El año de los perfiles STEM y la Neurociencia

Lucía Sutil Martín y David Arroyo Fernández

Se cumple un año de pandemia mundial. En este periodo se han perdido en España más de 622.000 empleos, alcanzando el 16,13% de desempleo (Fuente: EPA). Antes las organizaciones estaban afrontando una intensa década de obligada reconversión digital, simplemente para permitirles sobrevivir en el mundo empresarial actual. Ese viraje, de 360 grados respecto a los Canales de Interacción, Distribución y Comercialización en muchas empresas, no se minimizó con la llegada del COVID-19. El confinamiento total inicial y las restricciones al comercio y la movilidad que aún hoy perduran han acelerado el uso de la tecnología como el medio de subsistencia para la venta de bienes y servicios. De manera frenética las empresas han llevado a cabo tres movimientos estratégicos en un corto periodo de tiempo:

• Adaptación de procesos de fabricación, distribución y venta a la normativa sanitaria. Las empresas no solo deben parecer sino que deben ser seguras, para salvaguardar a sus trabajadores y como escaparate crítico respecto a su imagen de marca.
• Descentralización de personas, proyectos y empresas. Todo ha cambiado. El teletrabajo ha venido para quedarse, lo que requiere nuevas formas para gestionar los proyectos y a las personas que los integran, respetando la conciliación entre vida personal y profesional
• Descentralización de datos y transacciones. Aumento de la actividad online y acopio de personas, procesos y tecnologías con capacidad para gestionar los datos, transformarlos en información relevante y tomar decisiones eficaces y eficientes.

Sin margen de error las Organizaciones se han visto obligadas a evaluar al menos cuatro dimensiones:

• Personas (¿Saben gestionar sus emociones y las de sus equipos?, ¿Son las idóneas para todas las fases?, ¿Saben analizar datos?, ¿Están comprometidos/as?, ¿Cuál es su motivación respecto al cambio? )
• Tecnología y activos (¿Mis infraestructuras y tecnología están preparadas para el teletrabajo?, ¿La nueva tecnología/producto es entendida por clientes, usuarios y empleados?)
• Procesos y Servicios (¿Mis servicios se ven afectados?, ¿Puedo obtener toda la información que necesito?, ¿Cumpliré los acuerdos de nivel de servicio establecidos en todos los periodos?, ¿Mis procesos están perfectamente identificados y optimizados?)
• Proveedores y socios comerciales (¿Pueden adoptar el cambio?, ¿Mi presupuesto contempla desviaciones con ellos?, ¿Pueden constituir un riesgo por monopolizar un servicio-activo crítico?)

Usar los términos “Organizaciones” o “Empresas” puede aliviar la sensación de impacto al lector, al usar términos impersonales. Pero una Organización o una Empresa está integrada por personas, las cuales ejecutan procesos y operan tecnología. Estas personas, diversas en edad, formación, vivencias… han sido las que han afrontado y gestionado el frenético y agotador contexto anterior de Digitalización forzosa y han sufrido el impacto en su salud física y emocional derivada de los acontecimientos. En mayor o menor medida, las personas se están viendo afectadas por situaciones de estrés, miedo o incertidumbre por contraer una enfermedad, que algún familiar lo haga o la empresa donde trabaja cierre. También el aumento de la carga de trabajo, el análisis de datos exhaustivo y el forzado viraje hacia nuevos entornos de trabajo han mellado la fortaleza emocional de las personas.

La Neurociencia crea los cimientos emocionales necesarios

Sin embargo lo peor ha pasado ya. La vacunación y los estímulos acordados abren la puerta a una inminente recuperación económica, que requerirá no obstante un duro y largo trabajo. Este escenario proyectado en los ámbitos empresarial, personal y sanitario pone en relieve dos características clave que deben poseer cuantitativa y cualitativamente las personas que lideren los procesos de resurgimiento económico:

• Un marcado enfoque científico, técnico y con habilidad para analizar datos masivamente gracias al Big Data.
• Capacidad relevante de autogestión emocional para superar las barreras que limiten la capacidad cognitiva suficiente. Dichas habilidades intrapersonales e interpersonales son reforzadas por el Neuromanagement.

Conocer cómo funciona el cerebro es la clave para gestionar el problema

La gestión estratégica en estos entornos VUCA debe incorporar al menos estos pasos:

• Incorporar planes de formación mixta en el ámbito STEM y Neurocompetencias, que posibiliten primeramente adquirir conocimiento sobre el funcionamiento del cerebro, mitigando el impacto de los conflictos emocionalmente agresivos y, con este paso dado, disponer del “ancho de banda” cognitivo para analizar la información relevante para su día a día y ejecutar las acciones necesarias.
• Adoptar herramientas neurocognitivas-afectivas que incrementen el rendimiento y motivación de los colaboradores y, por otro, crear relaciones eficaces con las personas que nos rodean, potenciar habilidades de liderazgo y tomar decisiones exitosas en contextos de incertidumbre. Un ejemplo: Nuestro equipo afronta un proyecto muy exigente con plazos cortos. La priorización de tareas relevantes es clave. Durante este periodo se deberá reforzar la empatía y la atención consciente para mejorar la creatividad y la resolución de problemas.
• Adoptar una posición de transparencia interna y externa mediante la comunicación de los objetivos y los retos a afrontar de la empresa a empleados/as y stakeholders. La Neurocomunicación transforma los mensajes para que estos cumplan su propósito.

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