La geopolítica vuelve como factor clave en la Estrategia de Negocio

El 11S, la geopolítica irrumpió abruptamente en la vida empresarial del siglo XXI. Ahora la crisis Ucraniana nos lleva nuevamente a ese escenario.

Han pasado 20 años y la geopolítica sigue estando incrustada en los procesos de toma de decisiones corporativas, tal y como se puso de manifiesto con el caso de Hauwei en EEUU, la orden de Trump a las empresas estadounidenses para abandonar China o la critica dependencia energética actual de la UE.

La volatilidad en los precios energéticos, resultado de los conflictos regionales en Oriente Medio, en Europa del Este y la rivalidad Irán-Arabia Saudí, el impacto de los flujos migratorios en la estructura social y política de la UE, las dificultades para los acuerdos comerciales globales o las tensiones en el Mar del Sur de China, por el que transitan el 64% del comercio marítimo de China y el 42% de Japón, son solo algunos de los factores geopolíticos que condicionan el desarrollo de los negocios.

En paralelo, la crisis de 2007 y la aceleración tecnológica propiciaron una reconfiguración de la globalización que ha supuesto, no solo su ralentización (“slowbalization”) sino, también, evolucionar del modelo de comercio post segunda guerra mundial, en el que se buscaban economías de escala a través de la uniformidad internacional, a uno más sofisticado que considera las diferencias culturales, históricas y religiosas como factores clave de éxito. Sin embargo, los equipos en Alta Dirección de muchas compañías sobreestiman el nivel de globalización del mundo, lo que supone una infravaloración de la necesidad de entender profundamente las diferencias entre los países en los que operan.

Con el incremento de los costes salariales y de la demanda interna en los países manufactureros, como China, y con el avance de la digitalización, la IA y la Industria 4.0, las cadenas globales de aprovisionamiento podrían ahora estar perdiendo fuerza estratégica frente a un posicionamiento más regional e, incluso, tendiendo a una cierta relocalización (“glocalization”). En Asia y Europa la mayor parte del comercio es ya intrarregional, y la proporción ha venido aumentando desde 2011. Mientras que el comercio sometido a reglas globales (WTO) sigue amenazado, un mosaico de acuerdos regionales y esferas geográficas de influencia afirman su control sobre el comercio y la inversión. Según The Economist, en 2018 (pre-pandemia) la inversión china en Europa y América había caído un 73%, y el valor global de la inversión transfronteriza de las multinacionales se redujo en aproximadamente un 20%.

En este contexto parece evidente que la geopolítica debería ser un factor clave en la formulación de escenarios en las empresas. Sin embargo, aunque entre las principales preocupaciones de los directivos se encuentran las incertidumbres geopolíticas (e.g.: PWC-24th Annual Global CEO Survey y 2021 Kearney FDI Confidence Index), los trabajos sobre la vinculación entre la prospectiva geopolítica y la formulación de estrategias corporativas son limitados. Probablemente la coincidencia del 11S con la bancarrota de Enron en Diciembre de ese mismo 2001, hizo que los desarrollos corporativos posteriores se focalizaran en el área de la gestión integral de riesgos, relegando el factor geopolítico a un segundo plano. Asimismo, la progresiva reducción en los horizontes de planificación estratégica corporativa viene limitando drásticamente la visibilidad necesaria para construir una visión geopolítica de los futuros posibles.

En cualquier caso, las empresas se verán cada vez más atrapadas en el fuego cruzado del nuevo orden mundial, lo que pondrá a prueba los modelos de negocio tradicionales que venían aprovechando la progresiva libre circulación de mano de obra, bienes y capital. Para que las empresas prosperen en este incipiente nuevo marco global será necesario un replanteamiento de su presencia en el mundo, de sus sistemas de gobernanza y de sus modelos de planificación a largo plazo, de forma que los factores geopolíticos sean considerados adecuadamente en la formulación de las estrategias de negocio. Solo de esa manera se asegurará su robustez (capacidad de aprender, monitorear, anticiparse y responder) ante escenarios cuya probabilidad es difícil de estimar, pero cuya ocurrencia supondría un elevado impacto en los resultados de las compañías. En el Master Universitario en Alta Dirección los estudiantes se forman con las habilidades necesarias para evaluar y tomar decisiones empresariales teniendo en cuenta el contexto actual.